人物簡介

傅炳煌

傅炳煌 南安豐州人，1962年出生，福建泉工股份有限公司董事長，福建省機械裝備出口基地商會副會長，中國資源綜合利用墻材革新委員副會長。

1979年，憑借敏銳的商業(yè)嗅覺，南安豐州人傅炳煌果斷地在機械領(lǐng)域邁出了嘗試的第一步。由最初的幾臺進(jìn)購設(shè)備到開發(fā)出全國第一臺混凝土路沿磚雙缸同步液壓機，到領(lǐng)跑全國建材機械產(chǎn)業(yè)……傅炳煌創(chuàng)業(yè)的這38個年頭里，一直在跟磚機“折騰”。

“許多人覺得很費解，感覺制磚是枯燥又沒有科技含量，我為何能堅持這么多年。其實，人的精力很有限，一輩子能做好一個單品已很了不起。”在傅炳煌看來，如果十幾年如一日堅持單品品質(zhì)，能將磚塊變成賞心悅目的藝術(shù)品。無論是防洪護(hù)堤的磚塊，或是建筑外墻磚、花壇磚……這些磚從建筑垃圾中燒煉而成，不同作用的磚塊有不同的外在表現(xiàn)，不失為一門藝術(shù)。

正是這種沉下心打磨的堅持，讓他把泉工機械做成一家混凝土砌塊（磚）機械的國際跨國集團(tuán)企業(yè)。如今，在全球已有50多個國家和地區(qū)使用泉工的設(shè)備，傅炳煌將之歸功于企業(yè)技術(shù)改革所帶動的產(chǎn)品研發(fā)浪潮。“在匠心的基礎(chǔ)上，智能化是我們未來努力的核心。”談及未來規(guī)劃，傅炳煌如是說。

談服務(wù) 云平臺豎起服務(wù)型制造標(biāo)桿

記者：傅董，您好！去年，泉工憑借自主開發(fā)的智能裝備云服務(wù)平臺成為福建服務(wù)性制造的范本，并入選了工信部“服務(wù)型制造示范項目”。作為掌舵者，您能否談?wù)劥蛟爝@個平臺的初衷以及這個平臺給公司帶來的改變？

傅炳煌：裝備制造業(yè)已經(jīng)是我國科技創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，要想在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中打贏勝仗，我們就必須有撒手锏。擱五年前，我們會說我們的核心競爭力是質(zhì)量和技術(shù)，但現(xiàn)在不同了，我們還要有服務(wù)和理念。信息化、數(shù)字化就是我們最新的核心競爭力。

“兩化融合”是我們這幾年打造核心競爭力一直在做的一件事情。你想想，我們的一臺設(shè)備有近2萬個零件，如果沒有利用信息化對零件的來歷、用途、性能參數(shù)等進(jìn)行管理，那生產(chǎn)肯定會亂掉。所以，通過運用PDM、ERP、移動應(yīng)用等信息化手段，有效促進(jìn)生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與銷售管理創(chuàng)新，這些都是“兩化融合”最基礎(chǔ)的手段。

而打造智能裝備云服務(wù)平臺，則是我們朝著智能裝備邁進(jìn)的最重要一步。說起來，這個平臺的打造其實有點無心插柳。早期，我們有部分客戶會拖欠賬款，并經(jīng)常以機械沒有正常生產(chǎn)為由進(jìn)行推脫。為了解決這個問題，我們決定對設(shè)備進(jìn)行監(jiān)控，為此，誕生了云服務(wù)平臺。

這個平臺對客戶和企業(yè)來說，可以說是雙贏。通過遠(yuǎn)程控制技術(shù)，客戶在使用上更方便，不僅可以通過電腦對設(shè)備工作情況進(jìn)行監(jiān)控，還可以通過4G無線網(wǎng)絡(luò)直接在手機上對設(shè)備進(jìn)行監(jiān)控、修改程序等操作。而作為設(shè)備提供商，我們即便隔著大洲大洋，也可以對設(shè)備的故障作出診斷，并進(jìn)行調(diào)試。

以前，我們的售后經(jīng)常出趟國門來回都要折騰十幾天，到了客戶那兒才發(fā)現(xiàn)無非是一個小問題，浪費了大量時間和金錢，通過云服務(wù)平臺的打造，我們的售后人員從原先的120個銳減到如今的50個，成本一年就省了幾百萬元。再加上快速反應(yīng)能力的提升，我們的市場口碑與日俱增，無形中又變現(xiàn)成為市場訂單。

往大了說，這項技術(shù)所掌握的大數(shù)據(jù)，也為我們有針對性地制定市場戰(zhàn)略提供了更多有價值的參考。通過對一個區(qū)域設(shè)備使用情況大數(shù)據(jù)的收集，我們可以掌握這個地區(qū)的生產(chǎn)情況，并以此分析該地區(qū)的市場需求，為我們接下來的銷售指明方向。

目前，我們也在做一個智能倉庫，及時跟蹤原材料的進(jìn)出狀況，為生產(chǎn)做好管家的角色。

談創(chuàng)新 裝配式建筑扛起環(huán)保大旗

記者：除了云服務(wù)平臺，泉工躋身行業(yè)龍頭的核心競爭力還有哪些？建材機械這幾年的熱點一直是環(huán)保節(jié)能，作為行業(yè)龍頭，泉工在這方面又有哪些作為？

傅炳煌：云服務(wù)平臺是我們搶抓后市場的一個抓手，我們真正的核心競爭力還是產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計。瞄準(zhǔn)市場進(jìn)行精準(zhǔn)開發(fā)。比如我們現(xiàn)在在做的裝配式住宅設(shè)備，就是結(jié)合當(dāng)下市場趨勢推出的最新產(chǎn)品。

自2016年開始，我國開始大力推廣裝配式住宅技術(shù)，將力爭用10年左右的時間，使裝配式建筑占新建建筑面積的比例達(dá)到30%。這也是我們要開發(fā)裝配式建筑裝備的初衷。這一下子解決了兩個問題，一個是造房子的速度，一個是房子的品質(zhì)，最適用于大面積房屋建造以及農(nóng)村改造，在城鎮(zhèn)化浪潮下，無疑將是一個熱點。

以前，造房子要很多單位到現(xiàn)場一起協(xié)調(diào)施工，蓋房子從打地基到裝修好要3年，但裝配式住宅就不用，現(xiàn)場裝配就行，工期也只需要6個月，節(jié)省了兩年半的時間。

這套設(shè)備我們跟德國合作，去年7月，我們和德國一家專注做裝配式建筑的企業(yè)正式達(dá)成戰(zhàn)略合作，對方出技術(shù)，我們跟中國建科院將這項技術(shù)實現(xiàn)了國產(chǎn)化。實際上，我們并不是唯一一家做裝配式住宅的，但我們是唯一一家將德國技術(shù)實現(xiàn)國產(chǎn)化的，這也是我們技術(shù)上的優(yōu)勢。

我們考慮得更多的是房子的回用。在德國，裝配式住宅可以用100多年，拆掉后還能繼續(xù)再用。而且我們在建造這個房子的過程本身就是一個固廢利用的過程，包括礦區(qū)的礦粉、煤礦里的煤渣煤矸石、電廠的粉煤灰等廢棄物都可以再利用。

建筑垃圾附加值的挖掘，是企業(yè)實現(xiàn)自我價值和推動環(huán)保事業(yè)發(fā)展的一個共同過程。我國的建筑垃圾每年都在高比例增加，如何更好處理建筑垃圾、實現(xiàn)環(huán)保再利用，我們一直在思考。所以，我們現(xiàn)在也在花費大量的時間、財力、物力去做研究和創(chuàng)新，沒有致力于環(huán)保事業(yè)發(fā)展的信念，企業(yè)是很難堅持下去的。

談布局 成立印度公司轉(zhuǎn)移產(chǎn)能

記者：自從對德國磚機品牌策尼特進(jìn)行并購之后，泉工在以德國為主的歐洲做了不少并購，最近泉工又在印度成立了合資公司，是南安為數(shù)不多的跨國集團(tuán)企業(yè)，能否談?wù)勅ぴ诳鐕瘓F(tuán)的打造上還有哪些計劃？

傅炳煌：我們在2014年收購了德國策尼特后，2016年5月又收購了奧地利一家模具企業(yè)，從“工業(yè)之母”模具入手，開始新一輪的技術(shù)革新。印度公司是去年年底成立的一家合資公司，這也是我們完成全球市場布局的重要一步棋。目前，泉工股份擁有中國、歐洲、印度三大制造基地，覆蓋所有混凝土成型機系列。

印度人口超13億，是全球僅次于中國的新興市場，擁有巨大的發(fā)展?jié)摿褪袌銮熬?。作?ldquo;一帶一路”上的重要國家，合資公司的成立將極大強化泉工策尼特在南亞的市場地位，提升更多的市場份額。

實際上，印度合資公司的成立，也是我們將泉工剩余產(chǎn)能轉(zhuǎn)移的一個渠道。目前，我們將更多精力放在德國技術(shù)在中國落地，而原先一些庫存和加工設(shè)備，剛好可以借著合資公司的成立，轉(zhuǎn)移到印度市場。相較國內(nèi)，印度的原材料、人工都比較便宜，我們只需要負(fù)責(zé)技術(shù)，印度合作方包銷，剛好他們有市場需求，所以形成了這么一個雙贏的局面。

過去幾年，“中國制造”積累起來的龐大產(chǎn)能需要化解，必須向廣闊的國際市場尋找新空間。而30多年來，不少國內(nèi)品牌走過了手工作坊、質(zhì)量為先、國內(nèi)創(chuàng)牌、資本運作等過程，加快國際化顯得尤為迫切。

中國提出要進(jìn)行供給側(cè)改革和“一帶一路”倡議，就是明確要將過剩的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，這也是我們形成中國、印度和歐洲三大制造基地格局的主要原因。在這個基礎(chǔ)上，我們會針對不同的市場進(jìn)行不同的定位。借跨國并購，邁出在全球整合資源的有力一步。當(dāng)然，在轉(zhuǎn)移之前，我們會不斷進(jìn)行技術(shù)革新，把產(chǎn)品質(zhì)量做好，這樣要走出去才有底氣。

談風(fēng)險 跨國并購得先吃透當(dāng)?shù)匚幕?br />
記者：2014年，泉工冒著未知風(fēng)險收購了已有65年歷史的德國老牌混凝土砌塊及鋪路磚機械專業(yè)廠家策尼特。現(xiàn)在來看，泉工已度過磨合期，這次跨國并購無疑是一場成功的“中西合璧”，作為投資歐洲成功的典范，您能否給其他同行一些借鑒？

傅炳煌：要投資歐洲，第一個肯定是法律，這個必須讀透。我們國內(nèi)在德國投資注冊的中國企業(yè)，有90%都是虧本的，這些企業(yè)大多數(shù)對當(dāng)?shù)氐姆?、文化、風(fēng)俗習(xí)慣都不熟悉，導(dǎo)致投資后“消化不良”。

從泉工的經(jīng)驗來說，企業(yè)并購成功后，依然存在治理結(jié)構(gòu)、環(huán)境保護(hù)、勞工、知識產(chǎn)權(quán)等方面的法律風(fēng)險。這其中最典型的應(yīng)該是德國的用工制度了。

德國的勞動者權(quán)益保障非常完善，勞動者的權(quán)利意識也非常強，各行業(yè)工會組織影響力巨大。你如果要辭退一個員工，成本非常高，有時候買斷成本達(dá)數(shù)十萬甚至上百萬。

所以，我們在并購策尼特后，并沒有外派人員負(fù)責(zé)策尼特的人事勞動工作，而是由熟悉德國勞動法的德籍員工負(fù)責(zé)相關(guān)工作，并且聘請了當(dāng)?shù)氐膭趧臃蓭熯M(jìn)行專業(yè)咨詢，從而有效地避免了因勞資糾紛而給企業(yè)帶來的不利影響。

此外，跨國并購中，中國企業(yè)會面臨與海外公司管理理念、管理方法、法人治理結(jié)構(gòu)不同的問題，這也是我們需要去適應(yīng)的。很多時候，導(dǎo)致并購失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。比如，我們在收購策尼特后就發(fā)現(xiàn)，德國公司的管理跟我們國內(nèi)企業(yè)的管理方式差別很大。他們沒有銷售獎勵制度，總經(jīng)理跟員工的待遇差不多，這就導(dǎo)致銷售與管理上的懈怠。于是，我們遵循求同存異的原則，在管理上作了多項融合。比如設(shè)立銷售獎勵制度，這一小小的改變大大提高了德國工人的積極性，在收購?fù)瓿珊螅葹l臨破產(chǎn)的策尼特重新回到了高速發(fā)展的快車道上。

所以我認(rèn)為，如何在遵守當(dāng)?shù)胤珊臀幕幕A(chǔ)上，將國內(nèi)企業(yè)的一些管理模式融進(jìn)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，是國內(nèi)企業(yè)海外并購以后要解決的重要問題。

談產(chǎn)業(yè) 從制造到“智造”還需跟上配套

記者：在很多人看來，海外并購可以借助被收購企業(yè)在人才、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的獨特優(yōu)勢，企業(yè)可以迅速彌補國內(nèi)品牌國際化能力和經(jīng)驗的不足，加快在國際市場上開疆拓土，您對此怎么看？

傅炳煌：海外并購不是簡單的“拿來主義”，很多企業(yè)就算并購了外國的企業(yè)，也只是拿到這個公司的殼，很多核心技術(shù)都沒法掌握。而且就算你拿到核心技術(shù)，要在國內(nèi)做面臨著機械制造的掣肘，國產(chǎn)的原材料材質(zhì)跟不上，也沒有精密的加工設(shè)備，沒有良好的工藝和工人素質(zhì)進(jìn)行配套，光有技術(shù)沒有配套，也做不出德國的品質(zhì)。

在這一點上，你必須承認(rèn)國內(nèi)配套與德國制造的差距。首先，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不一樣，德國的產(chǎn)品圖紙設(shè)計沒有正負(fù)值，而我們的圖紙經(jīng)常還有一個區(qū)間值；第二，精密度要求非常高，所有的零部件加工都有高標(biāo)準(zhǔn)，凡是精度不夠的產(chǎn)品都不用；第三，使用的材料都是一等品，拿磚機行業(yè)來說，德國企業(yè)用的是一等鋼，而國內(nèi)企業(yè)使用的大多是四等的次品鋼；第四，加工設(shè)備及配套不完善，很多專用的液壓件、電機、電線在市場上都買不到；第五，檢測設(shè)備及測量儀器跟不上，比如國內(nèi)買不到專業(yè)檢測電線、振動頻率、液壓油速的檢測設(shè)備，買不到以“絲”為單位的量具。

像我們今年為了提升產(chǎn)能，需要購買一批加工設(shè)備，結(jié)果一個中型的加工中心到貨都需要半年的周期，配套捉襟見肘。從某個程度上，這也體現(xiàn)了中國裝備制造的兩個極端，一個是貨很多卻賣不出去，一個是好產(chǎn)品供不應(yīng)求。目前，國內(nèi)裝備制造企業(yè)有20%的企業(yè)供不應(yīng)求，50%的企業(yè)沒賺錢，30%的企業(yè)沒活干，這個比例充分說明了我們供給側(cè)改革的重要性。

從低端到高端的邁進(jìn)，是一個長期的過程。接下來，我們的核心是要將德國的技術(shù)國產(chǎn)化，以智能制造為方向，積極打造“信息化+制造業(yè)+服務(wù)”體系，并全面提高企業(yè)的科技創(chuàng)新能力和服務(wù)創(chuàng)新能力，進(jìn)而持續(xù)增強企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)簡介

福建泉工股份有限公司創(chuàng)辦于1979年，是一家專業(yè)從事制磚機械及混凝土機械的生產(chǎn)廠家，公司現(xiàn)已發(fā)展為中國最具規(guī)模的制磚一體化解決方案運營商，2014年收購德國老牌磚機企業(yè)策尼特，成為一家混凝土砌塊（磚）機械的國際跨國集團(tuán)企業(yè)，目前旗下4家公司分別擁有2個德國研發(fā)和制造基地，一個中國制造基地，一個印度制造基地。