補(bǔ)連塔選煤廠內(nèi)部市場化系統(tǒng)于2017年1月1日開始在全廠范圍內(nèi)試運(yùn)行，該系統(tǒng)的正式上線試運(yùn)行，標(biāo)志著神東洗選中心內(nèi)部市場化管理從理論到實(shí)踐又上了一個(gè)新臺階。內(nèi)部市場化讓經(jīng)營管理不斷深化和細(xì)化，也使日常經(jīng)營管控更加系統(tǒng)化、常態(tài)化，充分調(diào)動(dòng)管理干部以及每位員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和創(chuàng)造性，最終建立符合生產(chǎn)力發(fā)展、管理有序、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)控到位、責(zé)權(quán)利明確、以市場交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)精細(xì)化管理新機(jī)制。


在這條路上，補(bǔ)連塔選煤廠進(jìn)行了認(rèn)真探索和積極踐行，也初步取得了大家樂于看見的成果。五六選煤將分兩期進(jìn)行報(bào)道，希望能帶給大家思考。


或許，這是選煤廠經(jīng)營管理的下一個(gè)風(fēng)口！
 


一、積極籌備 實(shí)行內(nèi)部市場化管理


“今年5月份，補(bǔ)連塔選煤廠的完全成本較計(jì)劃節(jié)約0.7元/噸，實(shí)現(xiàn)利潤2028萬元，在洗選中心各選煤廠排名前列，這得益于我們實(shí)施的內(nèi)部市場化管理。”看到5月份的經(jīng)營指標(biāo)，補(bǔ)連塔選煤廠廠長王忠高興地說道。


2016年，面對煤炭市場新常態(tài)，公司提出了經(jīng)營管理改革的“良方”，在公司引入內(nèi)部市場化管理，激活管理機(jī)制。洗選中心根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，在補(bǔ)連塔選煤廠、哈拉溝選煤廠試點(diǎn)運(yùn)行。正是由于先行一步運(yùn)行內(nèi)部市場化，從單位發(fā)工資轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工掙工資，人人都是經(jīng)營者，并體現(xiàn)“多勞多得”的原則，促使全員齊心降本增效，才取得上述的效果。


然而，在洗選中心補(bǔ)連塔選煤廠剛運(yùn)行內(nèi)部市場化的時(shí)候，該廠的管理人員并不是那么高興。因?yàn)橐胍粋€(gè)全新的管理理念，必然經(jīng)歷困難期，體系的搭建、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、管控指標(biāo)的設(shè)定，必須要符合選煤廠實(shí)際，這需要花費(fèi)較大的人力和物力。


2016年初，在接到試點(diǎn)通知后，補(bǔ)連塔選煤廠為了盡快開展內(nèi)部市場化，通過外部考察學(xué)習(xí)，摸底基層車間、班組、員工的情況，查閱資料，廠部花費(fèi)了大約五個(gè)月的時(shí)間，研究編寫了八大體系，作為內(nèi)部市場化的施行規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。


體系健全了，規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)明了了，補(bǔ)連塔選煤廠就展開了密集的培訓(xùn)。每周四的廠部周會(huì)，每周三的車間班前會(huì)都成為培訓(xùn)的時(shí)間，從宏觀理念到具體的實(shí)施辦法，帶來的好處，事無巨細(xì)。由于對新考核方式的不自覺排斥，培訓(xùn)初期部分員工對內(nèi)部市場化的可操作性提出了質(zhì)疑。“一開始參加內(nèi)部市場化的培訓(xùn)，覺得我是一名員工，這個(gè)和我關(guān)系不大，我每天只要把我分內(nèi)的活兒干好就行了。”第一次接受內(nèi)部市場化培訓(xùn)的主洗車間運(yùn)轉(zhuǎn)工鄢紀(jì)斌說。





相比體系的研究和搭建、培訓(xùn)的實(shí)施，更加難以操作的是轉(zhuǎn)變員工固有的思維方式。員工習(xí)慣了之前較為粗放的管理模式，現(xiàn)在要一下子從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，勒緊褲腰帶過日子，每天得操心怎么管控成本、提高產(chǎn)品效益拿回工資，這些轉(zhuǎn)變限制了員工參與的積極性。


盡管有很多不理解的聲音，補(bǔ)連塔選煤廠內(nèi)部市場化的宣貫工作卻從沒間斷。“員工不理解的時(shí)候，強(qiáng)制性的推行內(nèi)部市場化肯定收不到預(yù)定的效果，必須慢慢轉(zhuǎn)變員工思想，讓員工慢慢的有市場意識、競爭意識、效益意識、成本意識。”補(bǔ)連塔選煤廠廠長王忠說。





于是，補(bǔ)連塔選煤廠廠部領(lǐng)導(dǎo)、車間管理人員通過與一線員工一對一的談心談話，了解員工對內(nèi)部市場化的了解和排斥情況，并通過談話進(jìn)行思想引導(dǎo)。另外，該廠慢慢的在考核過程中，通過部分考核辦法地修訂、考核比例地調(diào)整，并增加一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，促使員工感受到管理模式變化帶來的好處。內(nèi)部市場化試運(yùn)行了一段時(shí)間后，鄢紀(jì)斌說：“一開始比較排斥內(nèi)部市場化管理，但是實(shí)施之后，發(fā)現(xiàn)我可以通過自己的努力，管好自己的經(jīng)營指標(biāo)，就可以多掙錢?？吹綄?shí)際的收益，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西還不錯(cuò)。”


一段時(shí)間過后，員工逐漸對內(nèi)部市場化管理有了興趣，再加上看到了工資的變化，知道干得好、經(jīng)營指標(biāo)管得好，就會(huì)帶來效益，于是思想開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。這個(gè)思想轉(zhuǎn)變的過程中，內(nèi)部市場化積蓄著進(jìn)一步推進(jìn)的力量。


二、引入市場元素 搭建市場運(yùn)行框架和體系


一說到市場，人們想到的就是價(jià)格、計(jì)量、結(jié)算、收入等元素。那么如何將這些元素，同選煤廠生產(chǎn)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，同每一位員工關(guān)聯(lián)起來呢？補(bǔ)連塔選煤廠積極引入市場元素，建立了管理、價(jià)格、計(jì)量、考核、仲裁、人力資源、資金市場、服務(wù)市場八大體系，進(jìn)一步細(xì)分內(nèi)部市場，搭建了內(nèi)部的市場框架和運(yùn)行基礎(chǔ)，整個(gè)管理架構(gòu)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)、內(nèi)部定價(jià)”，也就是人們常說的“人人頭上有指標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)人人管”。


搭建管理體系，構(gòu)建內(nèi)部三級市場


建立了內(nèi)部市場化管理主體，通過細(xì)分內(nèi)部市場，確定三個(gè)級次的市場和三個(gè)層次的市場主體，各個(gè)市場主體之間用價(jià)值鏈進(jìn)行連接。該廠機(jī)關(guān)各部門與車間作為一級市場主體，廠部與車間的往來結(jié)算形成一級市場；車間與班組作為二級市場主體，車間與班組的往來結(jié)算形成二級市場；班組與員工為三級市場主體，班組與員工的往來結(jié)算形成三級市場。





搭建價(jià)格體系，體現(xiàn)市場價(jià)值


推行內(nèi)部市場化機(jī)制的關(guān)鍵在于通過定額和價(jià)格體系，全面實(shí)現(xiàn)各級市場主體根據(jù)工作量、結(jié)算單價(jià)和成本支出。因此，定額價(jià)格體系成為八大體系的基礎(chǔ)。價(jià)格體系通過對工作量和材料消耗量測定價(jià)格體現(xiàn)了市場交易當(dāng)中的勞務(wù)價(jià)值和自我管理價(jià)值，同時(shí)，它也激發(fā)了員工的內(nèi)生動(dòng)力。補(bǔ)連塔選煤廠給運(yùn)轉(zhuǎn)工、檢修工和裝車工的工作量進(jìn)行定額，還對材料、電費(fèi)、介質(zhì)、藥劑消耗做了定額。補(bǔ)連塔選煤廠主洗車間運(yùn)轉(zhuǎn)工張輝表示：“我的主要工作就是選煤，在市場化管理中，我的工作量就是洗選的煤量，煤量的多少是衡量我每天收入的標(biāo)準(zhǔn)。”該廠在給運(yùn)轉(zhuǎn)工價(jià)格定額時(shí)，是根據(jù)市場煤價(jià)、工資總額測算出的噸煤價(jià)格，通過當(dāng)班的產(chǎn)量和噸煤價(jià)格相乘得出當(dāng)天收入。


搭建計(jì)量體系，數(shù)據(jù)科學(xué)合理


為了保證結(jié)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，可信，補(bǔ)連塔選煤廠在內(nèi)部市場化運(yùn)行過程中，基于固有的作業(yè)成本法的測量方法，安裝和更換了智能電表、皮帶秤等大批計(jì)量器具，構(gòu)建了全方位多層次的計(jì)量體系。以電費(fèi)為例，通過安裝智能電表抄表系統(tǒng)，選煤廠可以每天進(jìn)行電量消耗的記錄，統(tǒng)計(jì)以及分析；生產(chǎn)產(chǎn)量則通過皮帶秤來衡量計(jì)算，介質(zhì)、藥劑的消耗則根據(jù)每班使用的數(shù)量來統(tǒng)計(jì)計(jì)算，裝車員的工作量通過裝車節(jié)數(shù)來計(jì)算，這些數(shù)據(jù)作為選煤廠實(shí)施內(nèi)部市場化的一個(gè)結(jié)算依據(jù)。

搭建考核體系，實(shí)行日清日結(jié)


考核結(jié)算是員工工作成果的最終實(shí)現(xiàn)，因此，補(bǔ)連塔選煤廠運(yùn)行內(nèi)部市場化之初就尤為重視考核結(jié)算工作，適時(shí)建立三級市場結(jié)算體系，與該廠一直運(yùn)行的BOPQ考核體系（基于效益、經(jīng)營、生產(chǎn)、煤質(zhì)管理的考核）相結(jié)合，保證了結(jié)算結(jié)果的公平、公正，并對各層級的市場主體的管理責(zé)任進(jìn)行了約束。該廠內(nèi)部市場化管理員劉禹昊說：“我們的結(jié)算是按照一個(gè)原則，就是收入減去支出等于薪金這個(gè)原則去結(jié)算的，那么你的收入越高支出越低，然后你的薪金就會(huì)越大。”該廠內(nèi)部市場化的結(jié)算過程按照廠部為車間結(jié)算、車間為班組結(jié)算、班組為個(gè)人結(jié)算的三級市場結(jié)算方式進(jìn)行。即車間按照廠部為車間結(jié)算的具體結(jié)算結(jié)果給車間內(nèi)各班組進(jìn)行結(jié)算，班組按照車間為班組結(jié)算的具體結(jié)算結(jié)果給員工個(gè)人進(jìn)行結(jié)算，實(shí)現(xiàn)個(gè)人工資結(jié)算的公平、公正、公開和日清日結(jié)。各結(jié)算指標(biāo)的占比分別為：工作量70%，成本9%，BOPQ考核21%。
 

此外，仲裁、人力資源、資金市場、服務(wù)市場體系，均是解決在內(nèi)部市場化運(yùn)行過程中遇見的各類特殊性問題、促進(jìn)人力資源優(yōu)化、合理分配資金而做出的詳細(xì)規(guī)定，保障內(nèi)部市場化在規(guī)范區(qū)間內(nèi)順利運(yùn)行。補(bǔ)連塔選煤廠印發(fā)了《內(nèi)部市場化實(shí)施手冊》，讓每個(gè)車間、每名員工更加了解這八大體系，清楚內(nèi)部市場化的運(yùn)行過程。