今天的中國處在一個融入全球化的巨變時代，如何選擇和創(chuàng)新企業(yè)價值鏈，將直接影響企業(yè)的發(fā)展方向和道路，決定企業(yè)成敗。
　　圍繞具有國際競爭力的方向和目標(biāo)，為確立全球競爭優(yōu)勢，中信重工在研發(fā)、制造、營銷與服務(wù)等多個價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了多方面有效嘗試，構(gòu)建了“天平型”價值鏈模式，從而引領(lǐng)企業(yè)開拓出一片經(jīng)營藍(lán)海。
　　“天平型”價值鏈模式的內(nèi)涵
　　中信重工“天平型”價值鏈模式，既區(qū)別于“橄欖型”，也有別于“啞鈴型”模式，尋求在制造、研發(fā)、營銷與服務(wù)等多個價值鏈環(huán)節(jié)搶占制高點，提升企業(yè)價值。
　　“價值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。
　　傳統(tǒng)的“橄欖型”模式，將主要的人力、物力和財力投入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而技術(shù)和市場主要依賴其他企業(yè)，即所謂兩頭小、中間大，兩頭在外、中間在內(nèi)的企業(yè)模式。
　　該模式的主要特點是企業(yè)抓住制造環(huán)節(jié)，前面的設(shè)計環(huán)節(jié)以及后面的研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)則依靠其他企業(yè)完成。選擇這種模式的企業(yè)，主要依賴制造能力。
　　“橄欖型”企業(yè)的特征是，有較龐大的生產(chǎn)制造部門，而開發(fā)部門和營銷網(wǎng)絡(luò)很小或沒有，但制造環(huán)節(jié)增值較低，勞動密集，利潤空間小，加之不掌握核心技術(shù)，因而這類企業(yè)依附性較強(qiáng)，自主性差，容易受上下游的牽制，企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性差。
　　“啞鈴型”模式，將主要的人力、物力和財力投入到研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)，而將中間的制造環(huán)節(jié)外包出去，即所謂兩頭大、中間小，兩頭在內(nèi)、中間在外的企業(yè)模式。
　　這種模式要求企業(yè)具有獨到的研發(fā)設(shè)計和市場銷售能力，以客戶為中心，密切聯(lián)系市場，敏銳捕捉市場變化，創(chuàng)出自己的知名品牌，并能夠快速響應(yīng)客戶需求。
　　在動態(tài)多變的市場上，研發(fā)和營銷這兩頭就成了產(chǎn)品經(jīng)營活動的主要環(huán)節(jié)，這兩個環(huán)節(jié)知識密集、附加值高、利潤空間大。因此，定位在設(shè)計、營銷和品牌上的啞鈴型模式成為企業(yè)價值鏈構(gòu)建的主流取向。
　　中信重工“天平型”價值鏈模式，既區(qū)別于“橄欖型”，也有別于“啞鈴型”模式，尋求在制造、研發(fā)、營銷與服務(wù)等多個價值鏈環(huán)節(jié)搶占制高點，提升企業(yè)價值。
　　“天平型”是一種動態(tài)型的模式，技術(shù)研發(fā)、營銷服務(wù)和核心制造同居一個價值鏈體系，以核心制造為“天平支點”，以技術(shù)研發(fā)、營銷服務(wù)為“天平兩端”，依托強(qiáng)大的制造能力，在技術(shù)進(jìn)步和市場升級的過程尋求動態(tài)平衡，實現(xiàn)增值。
　　根據(jù)波特競爭戰(zhàn)略的觀點，企業(yè)競爭優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，又來自于各項活動之間的相互聯(lián)系、相互作用。在技術(shù)研發(fā)、營銷服務(wù)和核心制造這一價值鏈體系中，技術(shù)研發(fā)是核心驅(qū)動力。技術(shù)創(chuàng)新貫穿于價值鏈的各個環(huán)節(jié)，支撐核心制造，創(chuàng)造、引領(lǐng)市場需求，關(guān)系到整架天平的平衡與穩(wěn)定，是“天平型”模式得以實現(xiàn)的核心力量；依托于核心制造，技術(shù)長足發(fā)展創(chuàng)造引領(lǐng)需求，需求增長形成外在推力，對技術(shù)提出發(fā)展要求，促進(jìn)研發(fā)，營銷、技術(shù)互為權(quán)重，互相適應(yīng)和平衡。核心制造是肩扛兩頭、力撐千鈞的支點，掌控整個體系的平衡和傾向，同時也以制造資源與能力的稀缺性使制造企業(yè)價值得以提升。
　　“天平型”價值鏈的探索與實踐
　　拉伸“微笑曲線”的兩端，提升曲線底部的價值創(chuàng)造力，中信重工形成了以核心制造為支撐，以“技術(shù)研發(fā)”和“營銷服務(wù)”為兩端，緊緊圍繞“核心制造”實現(xiàn)增值的“天平型”模式。
　　中信重工的前身是原洛陽礦山機(jī)器廠，是由一個以加工制造為主的工廠制企業(yè)轉(zhuǎn)變而來的，原體系呈現(xiàn)“兩頭小、中間大”的“橄欖型”特征，具有較完整的制造體系。在世界經(jīng)濟(jì)一體化和制造業(yè)全球化大生產(chǎn)的背景下，跨國公司通過啞鈴型模式將制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，需要“橄欖型”企業(yè)與其對接，這給包括中信重工在內(nèi)的中國制造企業(yè)帶來了參與國際分工、參與全球制造的機(jī)遇。事實證明，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移初期，中信重工利用自己的制造能力得到發(fā)展，獲得了一定的市場利潤和生存空間。但是，企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新能力弱、水平低、創(chuàng)新面窄，并且營銷薄弱，服務(wù)滯后，在市場環(huán)境中完全處于被動地位。僅僅具有制造能力，而無研發(fā)創(chuàng)新能力和市場開拓能力的企業(yè)，只能算是“制造工廠”或“生產(chǎn)車間”，命運掌握在別人手中。
　　但單純的模仿跨國公司，將制造環(huán)節(jié)甩掉，建立“啞鈴型”模式也并不適合中信重工。原因一方面是企業(yè)并沒有建立足夠強(qiáng)大的、能夠和跨國公司比肩的技術(shù)優(yōu)勢、營銷資源，特別是國際化運作經(jīng)驗和能力；二是從全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移來看，隨著跨國公司聚焦于核心業(yè)務(wù)，制造資源必將變得日益稀缺，高端制造資源尤其如此；三是制造業(yè)環(huán)節(jié)吸納大量勞動力，裝備制造業(yè)承擔(dān)著國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的重任，創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會責(zé)無旁貸。
　　裝備制造業(yè)產(chǎn)品向超大超微等“極端化”發(fā)展的趨勢，提高了行業(yè)門檻，使需求向中信重工等大型企業(yè)集中，為制造環(huán)節(jié)重新成為核心競爭優(yōu)勢提供了條件。中國正在逐步成為制造大國，提高制造環(huán)節(jié)的核心競爭力應(yīng)成為制造企業(yè)的方向。如果沒有看到這種現(xiàn)狀和前景，而一味地追求啞鈴型企業(yè)經(jīng)營模式，片面強(qiáng)調(diào)研發(fā)和營銷，忽視制造環(huán)節(jié)，那么不僅企業(yè)有限的生產(chǎn)能力不會得到應(yīng)有的利用和發(fā)展，甚至還會失去原有的制造能力競爭優(yōu)勢。
　　橄欖型企業(yè)并不都是夕陽西下，而啞鈴型企業(yè)也并非全部旭日東升。無論研發(fā)、制造還是營銷、服務(wù)，都是產(chǎn)品價值鏈中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。
　　經(jīng)過多年的發(fā)展，中信重工的產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗、制造水平、人員素質(zhì)得到了很好的提升，形成了品牌影響力。為此，中信重工根據(jù)自身實際和經(jīng)營環(huán)境的要求，探索在多個價值鏈環(huán)節(jié)確立全球競爭優(yōu)勢，提升制造業(yè)的價值創(chuàng)造力。
　　———研發(fā)端提升自主創(chuàng)新能力和水平
　　連續(xù)多年，中信重工每年將銷售收入的5％～7％投入研發(fā)。在強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了工程技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)三位一體的研發(fā)中心。三個緊密聯(lián)系的研發(fā)中心，綜合了工程院的工程優(yōu)勢、專業(yè)設(shè)計院產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢和工廠制造的工藝優(yōu)勢，改變了中國的設(shè)計院缺乏綜合設(shè)計能力的狀況。
　　為支撐三位一體的研發(fā)體系，企業(yè)建立了四個研發(fā)平臺，即工業(yè)實驗室平臺、數(shù)字模擬實驗平臺、國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)平臺和基于云計算的技術(shù)研發(fā)平臺。尤其是建設(shè)完成提升、破碎、粉磨、洗選、焙燒、礦物分析、自動控制等礦山重型裝備實驗系統(tǒng)，成為我國礦山重型裝備領(lǐng)域第一個國家重點實驗室。同時在澳大利亞建立了礦山機(jī)械研發(fā)中心，在北美建立了鑄鍛技術(shù)研發(fā)基地。與澳大利亞昆士蘭大學(xué)、清華大學(xué)等20多所國內(nèi)外知名院校開展了廣泛深入的產(chǎn)學(xué)研項目合作，設(shè)立了博士后科研工作站、院士工作站，形成了國內(nèi)外聯(lián)動的開放式研發(fā)格局。建立了技術(shù)專家、學(xué)術(shù)帶頭人、優(yōu)秀技術(shù)人才梯隊，打造了一支包括53名外籍專家在內(nèi)的高素質(zhì)的創(chuàng)新團(tuán)隊。
　　———制造端構(gòu)建核心制造體系
　　核心制造不是簡單地保留制造環(huán)節(jié)，而是以構(gòu)建極大、極重、極精裝備制造能力為目標(biāo)，打造競爭對手不易模仿或取得的優(yōu)勢。中信重工先后購置安裝了具有國內(nèi)外先進(jìn)水平的大型數(shù)控機(jī)床160多臺套，擁有了世界最大的覫16米數(shù)控滾齒機(jī)、覫5米數(shù)控磨齒機(jī)、瑞士馬格12米梳齒機(jī)、德國科堡6.5×18米數(shù)控龍門移動鏜銑床，具有世界水平的、獨一無二的9×30米龍門數(shù)控鏜銑床等一批重大核心裝備。尤其是通過實施以世界最大、最先進(jìn)的1.85萬噸自由鍛造油壓機(jī)組為核心的“新重機(jī)”工程，構(gòu)建了一個包括重型冶鑄、重型鍛造、重型熱處理、重型清理、重型機(jī)加工、重型磨機(jī)、重型鉚焊、重鑄鐵業(yè)在內(nèi)的全球裝備制造業(yè)的高端配置。1.85萬噸油壓機(jī)和與之配套的750噸·米鍛造操作機(jī)已成功鍛造出近萬噸大型鍛件，其中最大的鍛造鋼錠達(dá)438噸級，成為我國超臨界、超超臨界百萬千瓦級火電，以及核電、水電、石化、船舶等關(guān)鍵件的核心裝備制造資源。
　　全資收購了已有40年歷史的西班牙GandaraCensa公司。并購后兩個企業(yè)的外部交易“內(nèi)部化”，使技術(shù)轉(zhuǎn)移的壁壘全部消除，Gandara在其涉足的專業(yè)制造領(lǐng)域獨有的核心制造技術(shù)不斷溢出，提升了“中信重工制造”的國際競爭力。
　　———營銷服務(wù)端塑造全球化品牌形象
　　針對不同國家、地區(qū)的情況，循序漸進(jìn)，突出重點，建立符合企業(yè)實際和市場需求的業(yè)務(wù)模式，加快走出去的步伐。成立了中信重工澳大利亞分公司，并按照服務(wù)領(lǐng)域和區(qū)域，籌備設(shè)立了巴西公司、智利公司、南非公司、印度辦事處和俄羅斯辦事處。覆蓋全球的國際市場營銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也逐步建立起來。
　　公司把市場定位在高端客戶，并已建立起一個由各領(lǐng)域高端客戶構(gòu)成的大客戶群，先后與十三大全國煤炭基地、五大鋼鐵集團(tuán)、七大有色企業(yè)、中國十二大水泥生產(chǎn)商等建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，并與世界三大礦業(yè)巨頭、世界五大水泥集團(tuán)和銅、金、鋁三大有色巨頭建立了長期供貨關(guān)系，不僅使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的著力點更具有針對性，降低了市場波動的影響和市場風(fēng)險，更重要的是為大客戶提供的這種量身訂制服務(wù)為其創(chuàng)造了把握機(jī)會和實現(xiàn)更大價值的可能。
　　一切以客戶需求為中心，一切以客戶滿意為目標(biāo)，建立和完善了大客戶服務(wù)、用戶服務(wù)和備件服務(wù)三位一體的大服務(wù)體系，通過開展備品備件供應(yīng)、零部件定制服務(wù)、專業(yè)性的維護(hù)保養(yǎng)、培訓(xùn)咨詢、實時監(jiān)控、遠(yuǎn)程診斷等增值服務(wù)，與客戶形成長期戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實現(xiàn)服務(wù)增值。
　　在構(gòu)建核心制造，發(fā)揮制造資源優(yōu)勢的同時，中信重工著力提升企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和市場營銷能力，拉伸“微笑曲線”的兩端，提升曲線底部的價值創(chuàng)造力，形成了以核心制造為支撐，以“技術(shù)研發(fā)”和“營銷服務(wù)”為兩端，緊緊圍繞“核心制造”實現(xiàn)增值的“天平型”模式。
　　“天平型”價值鏈的效應(yīng)
　　作為一種在動態(tài)中追求平衡的價值鏈模式，“天平型”的優(yōu)勢在于各個價值鏈環(huán)節(jié)互為前提、互為權(quán)重、互為動力，相互匹配、相互適應(yīng)、相互支撐，產(chǎn)生協(xié)同增值效應(yīng)。
　　效應(yīng)之一：贏得了“云層之上”的競爭優(yōu)勢
　　由于“啞鈴型”模式的固有缺陷，以礦山行業(yè)為例，幾乎沒有一家跨國公司具備生產(chǎn)大型礦機(jī)所需的設(shè)備、工藝，他們必須通過全球采購和委托加工，再運到礦山旁進(jìn)行組裝。因此，其產(chǎn)品不僅造價高昂，生產(chǎn)制造周期也十分漫長，用戶的滿意度因此大大降低。于是，市場格局發(fā)生變化，制造資源成為全球的稀缺資源，像中信重工這樣既掌握技術(shù)又有自己的核心制造的企業(yè)，能夠掌控生產(chǎn)工期，更具優(yōu)勢和市場競爭力。在中國某鋼鐵集團(tuán)鐵礦項目設(shè)備競標(biāo)中，中信重工的競爭對手都是世界老牌的裝備制造企業(yè)，他們無一例外是“啞鈴式”結(jié)構(gòu)或以品牌經(jīng)營為核心的虛擬模式，中信重工既掌握技術(shù)又有自己的核心制造，可以在最短的時間內(nèi)完成研發(fā)制造任務(wù)。目前在全球所有供應(yīng)商里，中信重工是唯一能夠做到提供圓錐破碎、液壓旋回破碎、自磨機(jī)、半自磨機(jī)、球磨機(jī)、高壓輥磨機(jī)全系列組合磨礦設(shè)備，以及工藝、設(shè)計、制造、工廠裝配試車、運輸、提供全球化服務(wù)等全流程。
　　效應(yīng)之二：實現(xiàn)了從設(shè)備供應(yīng)商到新型服務(wù)商的轉(zhuǎn)變由于價值鏈的重構(gòu)及各個價值鏈環(huán)節(jié)活動內(nèi)在質(zhì)量的提升，使得研發(fā)、制造與營銷等價值鏈活動的相互聯(lián)系發(fā)生了質(zhì)的飛躍，在系統(tǒng)性和集成性要求很高的裝備制造領(lǐng)域產(chǎn)生了合力，從而使中信重工實現(xiàn)了由“提供產(chǎn)品”到“提供功能”，由“制造增值”到“服務(wù)增值”，由設(shè)備供應(yīng)商到新型服務(wù)商的跨越，走上“核心制造+成套服務(wù)”的發(fā)展新路，為客戶提供工業(yè)項目最優(yōu)解決方案，滿足客戶日益?zhèn)€性化和多樣化的需求，創(chuàng)造不同于競爭對手的獨特價值。
　　效應(yīng)之三：推動了企業(yè)的跨越式發(fā)展“天平型”模式是中信重工對其長遠(yuǎn)發(fā)展作出的方向性、整體性、全局性的謀劃和定位，其實質(zhì)在于通過對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的分析，為企業(yè)選擇一個與眾不同的、能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的發(fā)展途徑和方向，由此，為企業(yè)發(fā)展帶來巨大的商機(jī)和競爭優(yōu)勢，在重大裝備領(lǐng)域、環(huán)保節(jié)能領(lǐng)域、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、關(guān)鍵基礎(chǔ)件領(lǐng)域形成四個增長極，助推企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大平臺上獲得增長與繁榮。目前，中信重工已成為國家創(chuàng)新型企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)，國家級企業(yè)技術(shù)中心在全國729家中位列三甲，成為全球最具競爭力的重型裝備研發(fā)、制造企業(yè)之一。
　　“天平型”價值鏈構(gòu)建引發(fā)的思考
　　企業(yè)對自身的再設(shè)計需要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層次來進(jìn)行，戰(zhàn)略層次的再設(shè)計需要重構(gòu)企業(yè)價值鏈。
　　———價值鏈重構(gòu)是個戰(zhàn)略性命題
　　現(xiàn)代制造業(yè)所面臨的市場環(huán)境相比以前發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。面對日益殘酷的市場環(huán)境，只能積極應(yīng)對，通過對自身進(jìn)行再設(shè)計，不斷地適應(yīng)新的環(huán)境，才能創(chuàng)造、保持和加強(qiáng)自身優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)對自身的再設(shè)計需要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層次來進(jìn)行。戰(zhàn)略層次的再設(shè)計需要重構(gòu)企業(yè)價值鏈，通過對企業(yè)價值鏈的分析，厘清其各價值環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的影響，拓展并優(yōu)化自身的價值鏈，構(gòu)造出價值活動最佳組合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行物流、資金流和信息流的整合，在宏觀上確立企業(yè)的核心競爭力和在產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）鏈條中的地位。
　　———打破路徑依賴選擇適合自己的“微笑曲線”
　　成功的價值鏈模式不一定就是最先進(jìn)的，但它一定是最適合的。對于那些相對走高端并有較好條件的企業(yè)，微笑曲線無疑是一種好的發(fā)展模式。這就造就了企業(yè)的不同發(fā)展形態(tài)，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端———研發(fā)和品牌、服務(wù)；有的屬橄欖型，專注制造。中信重工則選擇和創(chuàng)造了一個既適合自身特點，又適應(yīng)市場的“天平型”模式。
　　企業(yè)選擇哪一種模式，都不能一概而論，關(guān)鍵在于是否具有能夠適應(yīng)市場變化的核心競爭力。如果采用了不適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，就好比人穿著不合腳的鞋子，看起來可能很漂亮，但是卻不便于行走和賽跑。
　　在全競爭時代，企業(yè)之間的競爭是以核心能力為基礎(chǔ)的整個價值鏈的競爭。核心能力是企業(yè)擁有的技術(shù)、裝備、管理、人才和文化等核心要素所具有的綜合能力。競爭者價值鏈之間的差異是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。這就要求企業(yè)必須密切關(guān)注現(xiàn)已掌握資源的狀態(tài)，關(guān)注和培育在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，通過構(gòu)造適合自己的、有別于競爭對手的價值鏈模式，以獨特的競爭優(yōu)勢應(yīng)對市場競爭。
　　———技術(shù)創(chuàng)新是價值鏈重構(gòu)的核心驅(qū)動力
　　在技術(shù)研發(fā)、營銷服務(wù)和核心制造這一價值鏈體系中，技術(shù)研發(fā)是核心驅(qū)動力。沒有技術(shù)驅(qū)動，“天平型”模式不僅失衡，制造環(huán)節(jié)已經(jīng)確立的競爭優(yōu)勢也會受到極大的削弱。新技術(shù)、新材料、數(shù)字化、智能化、現(xiàn)代通訊、信息化等現(xiàn)代技術(shù)廣泛滲透到裝備制造業(yè)的各個環(huán)節(jié)和整個價值鏈，同時，重型裝備制造業(yè)也是全球“高手競技”的領(lǐng)域，如果沒有技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，難以與國際上的競爭對手抗衡。正是持續(xù)貫徹技術(shù)先導(dǎo)戰(zhàn)略，中信重工由此擁有了大制作的底蘊。連續(xù)多年，中信重工新產(chǎn)品的銷售收入占銷售總收入的70％以上，而且在每一類產(chǎn)品中，都擁有在國內(nèi)外行業(yè)里具有標(biāo)志性的產(chǎn)品。
　　———高端制造是全球性稀缺資源
　　當(dāng)前，世界裝備制造業(yè)的一個突出技術(shù)發(fā)展趨勢是極端制造，一方是向超微超精發(fā)展，一方是向超大超重發(fā)展，向集成化發(fā)展。在這種趨勢下，以企業(yè)技術(shù)裝備的先進(jìn)性、超大化、超重型為代表的制造體系成為全球稀缺的制造資源。這種資源，是國家寶貴的戰(zhàn)略性資源。誰能搶先擁有這些稀缺資源，誰就能在世界制造高地的爭奪中贏得主動權(quán)。
　　中國制造走入了第三個發(fā)展十年，正在邁入從世界加工中心到世界創(chuàng)造中心的蛻變，在下一個十年發(fā)展過程中，中國制造業(yè)加速了海外業(yè)務(wù)拓展的步伐，企業(yè)所面對的市場邊界也在漸漸模糊，一個全球競爭市場撲面而來。我們必須從提升企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，把握國際制造業(yè)的發(fā)展趨勢，重視研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的核心技術(shù)的掌握，促進(jìn)制造與服務(wù)的融合、新興信息技術(shù)與高端裝備產(chǎn)品和制造流程的融合，真正做強(qiáng)核心制造，這樣才能在競爭中爭取主動，避免從整體上受制于人。
　　———功能升級是提高價值鏈整合和控制能力的關(guān)鍵
　　英國薩塞克斯大學(xué)（Sussex）創(chuàng)新研究小組的學(xué)者們提出了全球價值鏈中的產(chǎn)業(yè)升級的四種模式：工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條升級。
　　功能升級是通過重新組合價值鏈中的環(huán)節(jié)來獲取競爭優(yōu)勢的一種升級方式。企業(yè)從低附加值價值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向高附加值價值環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，更多地把握戰(zhàn)略性價值環(huán)節(jié)。比如，從制造環(huán)節(jié)到營銷、設(shè)計等價值環(huán)節(jié)。通常把從委托加工到貼牌生產(chǎn)到自有品牌創(chuàng)造的轉(zhuǎn)換看作是功能升級的基本路徑。
　　功能升級是綜合能力的體現(xiàn)，需要企業(yè)具備各方面的能力。一是對企業(yè)內(nèi)部高等要素的創(chuàng)新能力，這種能力使企業(yè)可以從事更多高附加值環(huán)節(jié)的活動；二是組織和創(chuàng)新價值鏈的能力；三是對價值鏈進(jìn)行持續(xù)控制的能力。
　　如同很多事物一樣，企業(yè)的價值鏈的整合和升級有主動形態(tài)，也有為形勢和競爭所迫的被動形態(tài)。這就需要企業(yè)自身不斷努力，在持續(xù)積累的基礎(chǔ)上，不斷探索和創(chuàng)新，衍生出與現(xiàn)有能力不同的新能力，培育出新優(yōu)勢，也才能超越現(xiàn)有主導(dǎo)者，實現(xiàn)向設(shè)計、品牌、渠道等環(huán)節(jié)的功能升級。